CRM发展的降温除了与全球经济环境有着重要的关系之外，与CRM项目实施过程所出现的种种问题也息息相关。在此我们通过自身的项目实施体验，以及与同行的交流，归结出一些在目前CRM实施过程中经常出现的一些问题，并建议性的给出问题的解答。

　　Internet、PC、能有效处理大量数据的数据库管理系统、手持设备、基于GUI的工作站、数据分配与访问等技术或工具的逐步出现让CRM的理念与方法变得更加具有可操作性。CRM再也不是纸上谈兵，CRM将会成为一种日臻完美的管理思想和管理方法。

　　遗憾的是，能够真正成功将CRM技术和CRM管理思想协调运用到企业管理之中的企业寥寥无几。为什么？关键的原因在于：企业在快速实施CRM应用系统的过程中，把许多潜在的缺陷和问题给忽视了。在本文中，我们概括了一些主要的潜在问题，并分析了这些问题对CRM项目实施的影响。

　　企业在实施CRM项目的过程中所有出现的问题可以归结为三大类：思想问题、管理问题和技术问题。然而这些问题的出现可能会涉及到每一个人，从资深的执行官、营销和销售管理者、客户代表，到IT技术人员。当然解决问题的最好方式就是，在问题发生之前就预防问题的出现，而不是在问题出现后来解决它。

　　问题1：对现有CRM存在很多误解

　　很多企业对CRM的认知存在一个最普遍的误解，它们认为CRM是一种万能药，可以包治万病。这尽管是老生常谈的事，但是仍然有很多企业对CRM的期望很高，他们认为实施CRM就是为了解决销售、营销和服务部门所不能解决的问题。

　　而且，创建CRM系统的整个过程往往容易被误解。CRM应用系统只是一个"使能器"，而不是"人类关系"的替代物。因此我们需要摆正CRM的位置，客观的分析企业的需求，以及相应的CRM系统所能实现的功能。

　　另外，CRM系统的开发与传统的IT系统开发存在一定的差异性。管理人员和用户真正理解对"客户关系"的需求所花费的时间往往容易被低估。

　　解答1

　　阻止以上问题出现的最好方法就是：系统性地培训企业中各层次的人员（尤其是最高层支持者、项目团队、关键用户和数据管理员），并确保这些人员能够定期的进行交流。

　　CRM项目团队必须包括成功的销售人员、客户代表、知识渊博的用户、数据分析师和CRM产品专家。团队必须要意识到CRM能够做什么，可能会出现什么样的问题。从而才能够预防问题的出现、才能够更准确的给CRM定位。

　　而且，必须要对企业管理层进行正确的培训，让他们知道"CRM能带给企业什么"；让他们知道自己应该承担什么样的义务和责任。记住一句话：培训上所花费的时间绝对不会白费。

　　 问题2：CRM实施范围不恰当

　　CRM项目的范围确定对于CRM的投资回报率、CRM的成功非常关键。CRM范围的确定因企业本身的特性以及所在行业的特点为基础。例如零售企业和批发企业对CRM就会有不同的需求，就会有不同的项目范围。如果CRM软件厂商硬让他们穿同一条裤子，只能以失败而告终。

　　另外，如果范围的定义太广，其分析和实施就会变的非常复杂，往往费钱又费时，容易让人对CRM失去兴趣。如果范围的确定过小，有很难发挥CRM的功效、实现CRM的强大功能。

　　解答2

　　解决CRM范围问题的关键在于：要理解企业应用CRM的过程就是一个学习型曲线的形成过程。我们在实施CRM时，可以采用"从小做起，逐步深入"的原则，这是处理新事物的一种古老而又成功的技术方法。

　　在CRM项目实施过程中，另一种范围的含义，就是要控制项目实施的进度。例如我们可以把CRM系统分析的时间控制在一个月的范围之内；最后系统的现场测试花费一个月……。

　　问题3：CRM项目没有得到执行经理的支持

　　项目实施过程中最严重、最致命的问题在于：缺乏一个执行经理的支持。没有高层领导的支持，任何项目都会失败。高层领导不仅可以提供持续的资金支持，还可以协调项目实施过程中出现的部门间的冲突，还可以建立有关客户信息库的机制等。

　　另外还存在一个重要的问题，那就是有关数据质量的问题。数据的质量保证对于CRM的有效性非常重要。而数据质量的控制除了要技术因素以外，更重要的是，需要高层领导对数据质量管理的实施，从上到下，最终在企业中形成一种时刻关注数据质量的文化。

　　解答3

　　这个问题的解决方法比较显然，项目的支持者中必须包括一个有足够权力、对CRM有一定认识和需求的高层执行者。这位领导者应当跟踪是否有足够的资源投入到项目中去，还应当关注项目各个阶段的进展情况。而且，他还授权为很多问题做最后决策，这些问题包括在CRM项目中不可避免出现的数据定义、数据传送机制、数据质量标准等问题。

　　问题4：CRM项目团队本身缺乏技能和经验

　　最重要的技术问题就是在CRM实施的所有阶段缺乏技能和经验。例如传统系统需求分析的方法不再见效，此时应当通过采用一种依靠数据和流程模型的结构化方法，来解决问题。在定义这些需求时，可能是一种反复循环的过程，而且在系统投入使用后依然需要持续改进。如果项目团队不预先对此有所认识，往往会低估项目的成本和时间。

　　传统的模型化方法不能够确定数据有多少种总结或分类方法。如果项目团队由于缺乏技能和经验，不能够理解所需数据的详细程度的话，容易导致太多或太少的详细数据。传统模型化方法的另一个缺点就是不能充分利用所总结的数据。

　　拥有数据模型或数据库经验的许多技术人员可能会知道如何设计CRM。但是技术人员如果没有直接的CRM系统所独有的设计和分析经验，也将会遇到很多问题。

　　解答4

　　最有效的解决方法就是找一个经验丰富的高层次经理，他能够自始至终监控整个项目。这不仅可以确保项目走向成功，而且随着CRM的逐步推进，他可以在企业中慢慢的灌输正确的CRM思想与方法。我们这里所讲的经验丰富，不仅表现在相关工具的经验方面，更关键的是，体现在成功实施CRM的经验方面。

　　另外，项目团队的内部专业化培训也非常关键。

　　 问题5：使用新技术本身固有的高风险

　　新技术的风险控制对于IT项目的成功与否非常关键。由于CRM通常拥有一个庞大的用户群，这往往会加大CRM的风险。大多数销售人员都会有他们自己管理客户关系的方式，因此他们为了保持原有的销售原则，就会阻止一个新的自动化系统的建立。而且，CRM技术对于公司和用户而言都是一种新事物，因此如果他们都缺乏组织经验，结果很有可能是灾难性的。

　　另外，一些CRM技术可能只能用一段时间，具有变动性、发展性。如果用户对CRM相关的技术不精通，而只有极少数用户能够充分使用CRM，这将是最大的浪费。而且人对CRM这种新技术的认知和认可本身就具有很大的风险。

　　解答5

　　对于管理人员和用户的技能较差的企业，应当选择简单清晰的、并得到证实的技术。所选择的工具必须应当易学、易用。

　　如果对新技术的使用具有持续的需求，企业需要进行组织性的整体培训。在这种情况下，更需要一些外部专家的参与。尽管从短期来看，这需要耗费企业很高的成本，但结果将是项目的按期完成，并且增强了企业员工对CRM的信心。而且，这还有利于资源的合理配置，并让全体员工在学习一个新工具的同时获得了很多最新知识。

　　问题6：过分依赖于工具

　　过分依赖于工具是企业IT部门经常出现的错误。在某种程度上工具的强大功能远不如人类敏捷的思维，尤其是一些技术专家的思想。这并不是说工具没有用。开发CRM当然在很大范围内需要一些工具来支撑。例如，后端数据的整合、清理，以及数据传送时友好的用户GUI界面，这些都离不开使用最好的技术工具。

　　不幸的是，不同软件厂商之间产品的可集成性依然不高。结果导致项目团队把很多精力放在了与工具相关的问题解决上，并在没有理解"为什么"的前提下就去一味的依赖工具。

　　解答6

　　不要完全围绕工具来建设CRM项目，把工具问题摆在适当的位置。建立一种合理的方法论，来定制项目的范围和可交付性。然后用方法论来引导工具的使用。

　　有了方法论，CRM项目团队或者是寻求正确的工具，或者是使用有效的、著名的、得到证实的工具。利用工具的力量来克服企业的弱势。记住：最重要的活动就是预先完成分析，这可能不需要最成熟的工具，但这种分析非常重要。分析的内容包括了解客户的需求、定义数据结构、培训用户等。如果有必要的话，可以在花费一些时间，让用户也使用一下"旧式"工具，这样可以对比"新式"工具，从而加深对新工具的理解。

　　问题7：CRM项目团队低估了数据质量的要求

　　在CRM项目团队开发项目过程中经常出现的另一个普遍情况是：低估了不同来源数据集成的复杂性。更头疼的问题是有关数据质量的问题。大多数传统的CRM系统受害于较差的数据质量，并且当企业设法在不同的系统和数据库间集成时，问题就会变得更加严重。绝大多数商务智能和CRM项目的失败是由于数据质量问题的严重性造成的，并且质量很难加以改进。

　　解答7

　　解决数据质量的问题，需要我们从根抓起。其一，我们在系统分析阶段一定要关注数据质量保证的问题，并完成相应的文档。其二，仔细分析数据也是非常重要的。举个简单的例子--日期格式。CRM项目必须统一不同数据来源的日期格式。如果企业以前没有在单一的日期格式上进行标准化，那么该企业必须要在规划项目和设计流程时要将此考虑进去。

　　问题8：IT与管理的冲突

　　中国特色的企业实施CRM与国外相比，存在很大的差异性。中国企业的管理机制多少会对CRM创新有着阻碍作用。因此CRM实施的成与败不仅与软件供应商有着很大的关系，而且与企业本身的管理机制有着更大的关系。人们有时候对管理和IT的次序表示疑问：是在进行管理机制改革后，充分利用IT来提高企业效益；还是先进行IT变革，然后让管理方式、管理流程来适应管理应用软件？

　　解答8

　　我们认为，应该把管理和IT并举，管理和IT的终极目标是一致的，在实现目标的过程中，管理和IT应该并举，相互补充，共同来辅助提高企业的利润。例如，CRM的功能发挥需要企业"以客户为中心"流程的铺垫，而企业"以客户为中心"流程的真正实现并发挥功效显然需要CRM的支撑。这两者应当并行推进，相互补充，缺一不可。

　　而管理和IT并举部分需要通过IT部门和业务部门的合作来实现。CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。我们应该在实施CRM系统的初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确保双方都能够参与CRM系统的规划与部署。

　　问题9：CRM项目团队忽视了安全问题

　　我们还必须要记住：CRM项目是开放性的工程，通常要建立一个基于Web的系统，该系统所处理的客户信息对许多职员和客户是开放的、共享的。当CRM逐步成为一种更透明、更重要的企业资产的时候，就难免会出现安全问题。而且对于安全问题的解决，仅仅使用标准的安全控制工具是远远不够的。在一个开放系统中，用户的安全防护可以通过编码来限制；但是在CRM项目中，安全防护的问题就变得非常复杂。例如，表格中的一列数据可能与另一列数据有不同的来源，而且可能这两列数据的安全需求不一样，我们又如何来解决所有系统中数据的安全防护问题呢？

　　解答9

　　在规划和实施阶段，CRM项目团队就应当把安全问题考虑进去。如果有必要的话，可以聘请安全专家，并设法使用安全防护的工具。如果是公众网络的话，可以考虑使用密钥加密。安全问题必须在自动化和非自动化的系统中都要考虑，而且职员必须在所有安全系统上接受培训。

　　问题10：CRM项目缺乏实施后的持续改进

　　企业持续发挥CRM的功效，主要体现在CRM能够持续的提高客户服务质量。如果缺乏一种变革的机制，CRM将会迅速失去它的效力、客户服务质量难以逐步提高。

　　那些已经通过CRM实施了"以客户为中心"的流程和业务变革的公司，往往容易停留在他们成功的荣耀之中，或者是折服于CRM失败的痛苦之中。而CRM本身是需要不断完善的，因此对CRM系统的持续改进和升级则显得尤为重要。

　　解答10

　　为了能够持续改进CRM系统，我们可以考虑设立一个"内部PR（公共关系）"职位，该职位的负责人不仅需要与可能影响功能和数据的不同一线业务人员进行交流；还要与可能决定持续投资的主管和决策者进行交流。CRM成功不仅要实践，还应当通过定期的时事通讯、形势会议、或一个内部网站等途径，使CRM逐步"深入人心"，并进行持续升级。而这些活动都应当由专人来负责。

　　结语

　　这篇文章主要列出了在CRM项目实施过程中经常会碰到的潜在问题。这些问题对于绝大多数企业而言，都会或多或少的遇到。如果我们事先了解了这些可能发生的问题，就可以预防问题，把问题扼杀在摇篮之中。因为解决已有问题的成本要远远高于预防问题出现的成本。

客户关系管理的功能主要分为四大部分：

１．客户信息管理 整合记录企业各部门、每个人所接触的客户资料进行统一管理，这包括对客户类型的划分、客户基本信息、客户联系人信息、企业销售人员的跟踪记录、客户状态、合同信息等。

２．市场营销管理

通过各种渠道（包括传统营销、电话营销、网上营销）接触客户进行记录、分类和辨识，提供对潜在客户的管理 。 管理层通过客户数据库对企业营销策略进行分析和评估。ＣＲＭ营销管理最重要的是实现一对一的营销，从“宏营销”到“微营销”的转变。

３．销售管理

功能包括对销售人员客户跟进、销售记录、销售佣金等管理，快速查询和管理销售人员的工作进程和绩效考核。对整个企业营销团队进行协调和管理 。

４．服务管理与客户关怀

功能包括产品安装档案、服务请求、服务内容、服务网点、服务收费等管理信息，详细记录服务全程进行情况。支持现场服务与自助服务，辅助支持实现客户关怀。

　　从CRM的定价是能侧面反映出厂商对目标客户的侧重点不同，厂商要么定位于做CRM产品(product)要么定位于做CRM方案(project)。那产品和方案的差别在哪里呢？一般高端厂商都是提供CRM解决方案的，他们深入研究CRM理论，将解决方案和理论研究紧密结合，并且有资深的顾问实施团队，对行业有纵深的了解，结合不同企业的业务流程提出最适合企业发展的解决方案，所以价高也在情理之中；而那些提供CRM功能软件的厂商只能把部分和CRM概念有关的功能加入到一些简单的通用软件当中，既没有结合企业现状做到整体规划,更没有行业纵深度可言，做到的功能也是非常有限和片面的，根本提不到整合企业资源的高度上来。一般选择这种厂商CRM产品的客户是看到某一功能模块对自身企业有用，低投入、低风险。选择价廉物美、性价比高的产品当然是无可厚非的事情，但是如果在软件使用后发现软件本身并不能和企业流程很好匹配产生效率，甚至是数据入录的一种负担时，企业很可能选择放弃对其使用。事实上有百分之九十以上的用户在仅仅购买了CRM软件情况下在半年内都放弃了继续使用或改投营销顾问公司的咨询服务。考虑到投资回报率和软件效益评估分析笔者建议那些想用很小的投入改善企业营销状况的企业一定要先考察好CRM软件本身是否符合企业当前的流程状况和实际需求，否则低投入低风险只能是带来企业本身对信息化进程的一种心理障碍。营销管理和CRM经过几十年的发展形成了一套完整的理论体系，并且还在不断发展，所以说目前市面上万元以下的CRM软件还不是真正意义上的CRM，要从根本上提高企业的营销能力实施CRM，企业对这一类型的产品更要三思，当然我们对这些企业的与时俱进的精神还是为之敬佩的。

　　目前国内也不乏优秀的CRM软件产品厂商，但是说到优秀有一点是不可获缺的，那就是软件厂商一定要有行业纵深，在一定行业内有成功的客户。否则连企业的一般操作流程都不了解怎么能提供适用功能的软件给企业呢？而行业纵深的发展也是依靠软件厂商的CRM理论研究结合行业的经验积累得出来的。这类厂商提供的CRM产品依据功能、应用行业和应用技术不同价格一般在五万至三十万圆之间，但值得注意的一点是一般厂商为保证企业成功实施CRM，产品报价中培训和服务的费用也占有很大的比重。接下来就是提供CRM解决方案的厂商，这种厂商都是理解现代企业营销的精髓并且了解中国企业的营销管理问题，他们能引导企业用正确的方法提高企业的营销能力即提高核心竞争力，CRM软件只是提高过程使用的一个工具。这种提供解决方案的厂商实施CRM的费用一般都在五十万圆以上，但在项目评估和投资回报率等保证方面也很好地做到了降低项目风险的目的。

　　以上这几类CRM厂商只是在价格定位上大致归类了一下，但是也不是绝对，比如有些厂商主要是提供解决方案的，但在某一行业或特定的客户群体中把成熟度很高项目经验固化成产品，若企业用特殊需求再进行二次开发；有些产品供应商也与行业咨询顾问公司合作提供解决方案的项目。所以企业在实施CRM之前要依据项目预算和实际情况选择软件厂商。

　　成功的企业（不是以企业规模的大小进行衡量）都已意识到客户的重要性，谈起客户不能不说CRM，从Gartner Group初次定义到进入中国的几年时间，从喧嚣鼓噪到现在的理性清醒，CRM已从神坛走下，甚至有人在说“CRM、ERP、DRP、SCM、PRM等等，是软件行业的三字经”。据统计，在中国从事CRM软件开发、销售、咨询实施的国内外公司至少有50余家，对于那些已经与CRM亲密接触的企业来讲，CRM已经不是什么陌生新鲜的秘密武器了。许多专家、媒体、研究机构也从不同的角度仁者见仁、智者见智。 　　作为随同中国CRM一起成长的人，亲身体会到，无论对于企业还是CRM软件厂商、咨询公司，CRM的三个要素：理念、软件与实施，一个都不能少，同时CRM理念≠CRM软件≠CRM实施，而是CRM这个三角形（三角形最稳固）的三条边，如图所示：

　　 人们在谈论CRM时，往往容易混淆这三个要素，实际它们每一个对于组成CRM铁三角（有点象足球场上经常用到的“中场铁三角”，攻防具佳）都必不可少，谁也替代不了谁，缺少哪一个，CRM都会垮掉。

　　CRM理念源自关系营销学、服务管理学还是其他的学说，暂且不去考证，但对其核心思想讲得通俗一点，可以概括为“ 为提供产品或服务的组织，找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的赢利能力（经济效益、社会效益）并加强竞争优势”，因此对于CRM理念的理解，是组织能够向建立“以客户为核心、以市场为导向” 经营管理模式转变的第一步，组织中当然包括其中的人员、业务单元、机构，无论从心理、潜意识、工作习惯都有一个惯性冲力，需要逐步调整转弯，需要适应期，但这个适应期又不能太长，愿不愿意接受、能否接受、如何接受CRM理念，不是每一个组织都能顺利过关的，要充分考虑到各阶层的利益及他们的需求，同时组织要有配套改革的规章制度并真正能够长久的执行。对于CRM的万能论、无用论都是不可取的，应该考虑到组织所面对市场主体及发展阶段，在适合的时间、适合的地点以适合的手段引入CRM理念。

　　现在有各种类型的CRM软件，如操作型、协作型、分析型，或是针对某个行业的专版，甚至是定制开发，组织购买或使用了CRM软件，不等于经营管理模式已经以客户为核心。CRM软件从SFA诞生时起到现在，功能越来越多，企业前端管理是其重点，但越来越多的融入了KM、BI、E-Bussines等理念与技术，外延与分支也不断扩大。CRM软件不等于CRM理念，它是先进理念的反映与体现，但又不是全部，它吸纳了当今先进的软件开发技术、企业经营管理模式、营销理论与技巧。CRM软件是将CRM理念具体贯彻到组织并实现其目标有效、有形的工具与平台，CRM软件提供的不一定都用到，或者还需要其他的软件、平台进行集成，同时CRM软件不是一种交付即用的工具，需要根据组织的具体情况进行CRM实施。

　　CRM实施是结合软件与组织状况，在调研分析的基础上，作出的解决方案，实施之初就要确定实施的目标与范围，确保在限定的资源与时间内，完成项目，归避风险或将风险降低到最低点，树立风险意识是CRM实施能否成功重要保障，实施的目标不是越高越好，实施的范围也不是越大越好，风险意识是需要双方协调一致的，70%的CRM项目最终以失败而告终，很大一部分就是风险机制的不健全。CRM实施是一个艰苦而渐近的过程（国际标准的厂商都有严格规范的实施方法论），立竿见影、拔苗助长、一蹴而就的做法都是危险和错误的，但需要设定分阶段的目标，达成每一阶段目标后再前行，信心建立、经验增加、工作扎实，CRM实施就会使得三角形完美无缺。CRM的实施能力是许多厂商所缺乏的，而实施又是许多组织容易忽视的，购买前期通过谨慎的选择、激烈的竞标，但购买后没有认真实施或是认为没有必要花费人力物力实施，使得CRM软件没有经过多长时间就束之高阁，成为“食之无味弃之可惜的鸡肋”。因此准备引入CRM软件的组织不但要评价其软件本身，也要从实施能力的角度进行考虑，厂商的实施能力是需要经过大量实战的千锤百炼并拥有专业敬业的专家队伍，在软件与实施两方面具优的厂商应是组织的首选。

　　CRM的三要素一个都不能少，在这里的对象应该是组织，无论他们是CRM的提供者还是使用者，因为对个人或路边小店来说，没有CRM软件、实施，但知道“客户是他们的衣食父母”（也不懂得什么是CRM理念）并努力去做，他们照样会生活经营的很好，如保险公司的某个业务员，能清楚的记住自己客户的生日，到时会给他们送上问候与鲜花，路边小餐馆能记住那些常客的口味与喜好，当组织发展到一定规模与阶段，就必须借助于先进的理念、工具与方法，优化资源配置，达到组织经营管理目标的最优。CRM的话题在相当长的一段时间不会停止，因为客户是永久的实实在在的，需要研究、争论与实践、发展，无论今后是CRM还是XRM，甚至是别的什么概念，我们今天所做的都应是有意义和有所启迪的。

　　CRM软件项目实施完毕，就像一个人刚做完一个复杂的外科手术，其中滋味非外人所能知晓。不过，经过几番折腾，项目实施各方也总算可以鸣金收兵，至于最后被认为成功与否，说实话，多数企业已没有更多的精力去判定了，而且由于CRM投资回报的滞后性以及评估工作的复杂性，导致很多项目的总结报告都是套话连篇，最后也只能落个功过全由后人评说的结局。

　　如果认为某个项目的实施简单地等同于CRM的全部，那么这种懒惰行为或许还比较容易理解。因为，“CRM结束了”，该花的花了，该做的也做了，世上没有后悔药，再仔细的评估对结果也无济于事，自然能省就省了。

　　应该说，这种心态主要是由于企业对CRM实践的长期性缺乏必要的认识，并且简单地认为CRM就是一个软件项目这个错误观念所造成的。我们对CRM实践活动的认真总结和评估当然不是为了后悔过去，而是为了更好地设计未来，因为客户问题是所有企业的根本问题，客户关系管理的课题具有长期性，各种持续改进的CRM实践活动应该在具体的实践资源条件下长期地开展下去。

　　那么企业如何对一个软件项目进行评估呢？显然，要做好评估工作，首先必须有一杆称，而这个称的标尺就是你当初设计的项目目标。将项目的结果同项目的期望进行比较，便可以得出成功或失败的某些结论。应该特别注意的是这种比较必须置于同一个参照时间段内，即近期、中期和长期的目标同对应时段的结果相比较。实际上，项目评估工作本身也可以认为是CRM实践活动之一，可以在本次项目之后的相当长时间内发生，而不一定在本次项目结束后立刻进行，因为很多CRM效益只能在相当长的时期内才会慢慢积累实现，这是由CRM软件项目的“ROI滞后性”所决定的。　

　　总的说来，CRM项目的设计目标决定了项目的评估准则。项目目标有多具体，量化到何种程度，对其评估工作也就可以细致到何种程度。如果某项指标定得非常笼统，那么评估也就会变得笼统，毫无方向感。从CRM项目的目标和评估内容来看，我们可以把它们按照3个层次即技术的、客户的以及财务3个方面进行分析。而评估的具体内容则可以如下细分：

　　CRM实践技术资源的优化程度——对于大多数CRM软件项目，对技术资源的评估可以比较直接地进行，通常在项目结束后不久便可以开展。评估内容主要有系统的技术指标，如稳定性、灵活性、可靠性方面的测量。

　　客户数据的收集和利用机制——企业上CRM软件项目最直接也是最根本的一个目标便是对客户数据的有效管理，即及时采集客户数据，加工处理，从而有效建立一个企业客户的“活”数据库。对这方面的评估指标包括客户数据的准确率、客户数据的丰富性指数、客户数据的关联度指数以及数据出现冗余的概率等。可以在不同时段内对客户数据进行多方面抽样，从而得出系统在管理客户数据方面的功用。

　　系统亲和性——企业员工对CRM系统的接受程度也是一个重要的评估指标，可以在不同时期对不同系统用户进行满意度调查，从而描绘出员工对系统满意度的综合变化曲线。

　　业务流程的优化整合——通过对CRM技术固化后的客户流程进行分析，计算出某一流程的信息断点总数以及流程活动之间的迟滞时间，从而对客户服务、销售和营销各业务领域流程的自动化程度进行分析。

　　客户反馈——客户反馈是从企业客户的角度对企业的行为变化进行评估。由于客户是有级别的，因此在设计客户调查表时必须有针对性。开展客户反馈调查的手段多种多样，除了传统的调查表以及电话调查方式，也可以采用模拟客户测试方式。由于传统方法越来越得不到客户的支持，这种聘用专门小组对企业销售、服务和营销等业务环节进行测试的方法变得非常有效，这种调查方式很像便衣警察微服私访，往往针对性强，从而可以提高评估工作的准确率。客户反馈的主题内容包括：客户对企业品牌的认知以及对企业产品在竞争市场上的定位；客户对售前、售中以及售后服务的满意度变化，客户抱怨个案的增减等。

　　企业的财务业绩——企业的财务业绩是衡量CRM的最终ROI，前两大类都是间接的作用，因为系统和客户满意度最终都要体现到提升的财务业绩为前提，也是CRM实践的根本目标。

　　企业通过CRM实践实现投资回报的过程就是企业增收节支的过程。先来看看节支方面的有关指标：

　　客户获得成本。公司获取一个新客户的平均成本。

　　营销活动成本。企业由于利用了新系统导致营销活动计划、执行、评估流程的优化而节省的费用。

　　培训效用。企业采用新系统导致在相同培训目标下，培训费用和时间的减少量。

　　行政管理费用。由于系统在客户数据方面的支持，使得“内耗”机会减少、工作效率提高，从而导致企业在人头方面的开支减少。

　　销售费用。销售人员的销售费用在新系统下的节省量，如使用电子邮件导致传真、电话费用的降低，数据库的准确性导致错误电话的减少等。

　　销售人员时间利用率——由于CRM销售软件的使用，使销售人员用于管理性工作时间的减少，用于生产性客户行为分析和客户交互的有效时间延长。

　　连接时间比率。呼叫中心呼叫座席接听电话之前的准备时间占该座席被分配的总时间的百分比。

　　后续处理时间。座席接听完电话后，完成与该电话客户相关的任务所需要花费的平均时间。

　　一次呼叫平均成本。运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量。

　　平均谈话时间。人工座席在客户上花费的平均谈话时间。

　　平均处理时间。即后续处理时间加上平均谈话时间。

　　座席利用率。人工座席在处理呼叫的时间占一天工作总时间的比率。

　　服务完成时间。服务代表解决一个客户问题所花费的时间。

　　现场服务工作量。现场服务人员由于利用了新系统，导致信息及时分享，任务科学安排导致的单位时间(如天)的工作量提高，从而在相同工作量下降低所需的人工成本。在增收方面，企业主要是比较系统上线前后导致销售额变化的各种直接参数。

　　营销活动交易率——由于数据的准确性提高，以及营销人员对市场的细分导致客户群体中真正引发购买行为的客户比率增减。

　　新客户增加额。在某一个时段内对新增客户进行同期比较。

　　流失率。客户终止与公司的交往和购买行为的比率。

　　客户钱包分享。客户总商品预算中，其中购买你公司产品的份额。

　　客户对企业利润贡献水平。这主要通过收入、成本以及客户人头费用分摊比率来综合计算。

　　平均定单规模。客户平均每个定单的金额增减情况。

　　产品种类参与程度。客户在某一个或多个产品分类上所表现的采购量和兴趣。在某一个产品分类上具有高参与率的客户比低参与率具有更大的购买量，如果同时考察客户对多个产品的参与程度则可以衡量企业的交叉销售水平。

　　销售线索成功交易率——成功赢得交易的线索占总线索的比率。

　　销售总量。某个时段内某个产品的总销售额。

　　电话总数。销售人员在单位时间内给客户所打电话的总量，用以衡量企业在新的技术环境下同客户进行在线交互的能力提高水平。

　　按时交货比率。准时交货定单数占总定单数的比率。

　　定单取消量。无法完成的订单数量。

　　定单周期。企业完成一个定单需要花费的平均时间。

　　应收周期的变化——货物交付日同客户最终支付货款之间的时间差，这主要体现在企业由于客户服务的质量提高、客户信息的及时把握等因素使得客户拖延付款的借口较少。

　　库存周转率。体现在企业对客户需求的预测水平的提高。

　　网站访问量。访问网站人数的增减。

　　网页点击量。某个网页被访问过的次数。

　　停留时间。访问者在页面或站点上所流览的时间。

　　注册用户量。

　　以上大致列举一些CRM项目评估的各种指标。就像同一个财务指标对不同企业具有不同的意义一样，不同企业在不同时期对各种考察指标的兴趣皆有所不同，比如处于上升发展期的企业对客户增加额、网站点击量等比较感兴趣，而对客户单位成本方面关注程度较弱；相反，处于稳定成熟期的企业对客户的流失率以及各种降低成本的指标比较感兴趣，而对客户总数的增加方面兴趣较次。这也正反映了CRM技术为企业经营目标服务的宗旨，离开了企业所真正关心的经营热点，想要正确制定CRM项目的目标以及获得客观的CRM评估结果是不可能的。

　　 一般说来，IT人员对第一类即技术类指标比较感兴趣，财务人员以及老总们对第3类最为关注，而CRM业务操作人员如服务、销售和营销人员则对技术和客户两类感兴趣。这样，一个IT经理眼里非常成功的CRM项目，在营销经理或者财务经理眼里可能是不成功的；反之亦然。这也就是为什么目前国内外市场上对CRM投资回报的说法五花八门、人云亦云的主要原因，离开了CRM评估的阶段性以及全面性，单靠简单调查抽样的口头方式得出的CRM评估报告自然使人们“可信可不信”，对CRM市场的推动则毫无助益。（IT时代周刊）